Oleh: Ulika T. Putrawardana, S.H.
WKKT Bidang Migas Kadin Jatim
KETIKA Pertamina menggabungkan tiga subholding hilirnya pada Februari 2026, Pertamina Patra Niaga, Kilang Pertamina Internasional, dan Pertamina International Shipping yang dipertaruhkan bukan sekadar efisiensi korporasi.
Baca juga: Danantara, Konsolidasi Kekuasaan atau Pengkhianatan Demokrasi Ekonomi?
Dalam sektor energi, setiap keputusan manajerial pada akhirnya bermuara ke APBN melalui subsidi, kompensasi, atau Penyertaan Modal Negara (PMN).
Pengalaman restrukturisasi BUMN menunjukkan satu pola berulang: konsolidasi kerap menyederhanakan struktur organisasi, tetapi memusatkan risiko.
Dalam konteks hilir energi, risiko itu tidak pernah berhenti di neraca perusahaan. Ia bergerak senyap menuju fiskal negara.
Efisiensi yang Dijanjikan, Risiko yang Dikenal
Merger lini hilir Pertamina dipresentasikan sebagai jawaban atas persoalan klasik BUMN energi: biaya logistik tinggi, keputusan lambat, dan rantai pasok yang terfragmentasi. Argumennya terdengar masuk akal. Indonesia adalah negara kepulauan dengan ongkos distribusi mahal.
Integrasi dari impor minyak mentah (crude) hingga distribusi ritel menjanjikan koordinasi yang lebih baik.
Namun, dalam sejarah pengelolaan BUMN, "efisiensi" hampir selalu menjadi kata pembuka. Yang sering menyusul kemudian adalah konsentrasi kewenangan tanpa penguatan pengawasan yang sepadan.
Ketika struktur disatukan, proses dan sistem pengendali sering kali tertinggal. Di sinilah letak persoalannya: bukan pada logika bisnisnya, melainkan pada desain kelembagaannya.
Dari Fragmentasi ke Konsolidasi: Pola Berulang
Restrukturisasi Pertamina tidak terjadi sekali ini saja. Fase spesialisasi melalui subholding sebelumnya lahir dari keyakinan bahwa pemisahan fungsi meningkatkan transparansi dan akuntabilitas.
Kilang mengolah, Patra Niaga mendistribusikan, dan PIS mengangkut. Secara teori, spesialisasi membuat setiap unit fokus pada keunggulan masing-masing.
Namun, fragmentasi menciptakan biaya koordinasi. Kontrak internal antar-anak usaha, tarik-menarik KPI, dan proses persetujuan lintas entitas justru memperlambat keputusan.
Ketika tekanan fiskal meningkat dan volatilitas energi global membesar, fragmentasi dianggap masalah. Konsolidasi pun diajukan sebagai solusi.
Pola ini familiar dalam sejarah BUMN: Fragmentasi → Inefisiensi → Konsolidasi → Risiko Terpusat. Pertanyaannya bukan apakah pola ini salah, melainkan apakah kali ini negara benar-benar memperbaiki sisi yang selama ini tertinggal: tata kelola dan disiplin fiskal.
Rantai Nilai Disatukan, Risiko Fiskal Terakumulasi
Merger downstream menyatukan hampir seluruh mata rantai energi nasional: impor crude, pengolahan kilang, pengapalan antarpulau, penyimpanan, hingga distribusi BBM dan LPG. Dari sudut pandang efisiensi, ini menjanjikan koordinasi end-to-end.
Namun dari sudut pandang fiskal, implikasinya jelas: jika terjadi kesalahan sistemik, dampaknya tidak lagi terlokalisasi. Risiko operasional akan langsung memengaruhi pasokan, lalu bergerak ke beban subsidi dan kompensasi.
Dalam struktur lama, kegagalan di satu subholding masih bisa "ditutup" oleh entitas lain. Dalam struktur terpadu, kegagalan menjadi bersifat nasional. Saat pasokan terganggu atau biaya melonjak, negara tidak punya banyak pilihan selain turun tangan.
Trading dan Shipping: Ruang Diskresi yang Membesar
Baca juga: Dukungan Cepat Pertamina Patra Niaga untuk Masyarakat Terdampak Erupsi Semeru di Lumajang
Dua fungsi paling sensitif dalam hilir energi adalah trading dan chartering kapal. Nilainya sangat besar, berbasis momentum (timing), dan sangat bergantung pada diskresi manajerial.
Keputusan yang tepat bisa menghemat ratusan miliar rupiah, namun keputusan yang keliru menimbulkan biaya besar seperti demurrage, mismatch pasokan, atau kontrak yang tidak optimal.
Merger ini menempatkan fungsi-fungsi tersebut dalam satu wadah. Meski efisiensi koordinasi meningkat, dari kacamata tata kelola (governance), jarak antara pengambil keputusan dan pelaksana transaksi menyempit drastis.
Ruang diskresi besar tanpa kontrol independen selalu menjadi risiko fiskal potensial. Tanpa penguatan manajemen risiko dan audit berbasis data, konsolidasi justru memperbesar peluang kegagalan yang mahal.
Subsidi dan PSO: Area Abu-Abu Fiskal
Pertamina memikul mandat layanan publik (Public Service Obligation/PSO). BBM dan LPG adalah komoditas strategis dengan sensitivitas sosial tinggi. Dalam struktur hilir terpadu, batas antara penugasan negara dan aktivitas komersial berisiko semakin kabur.
Pengalaman menunjukkan, ketika laporan keuangan terlalu terintegrasi, subsidi dan kompensasi mudah menjadi penjelasan "serba guna".
Kerugian dianggap wajar demi rakyat, sedangkan keuntungan dianggap bukti efisiensi. Tanpa pemisahan akuntansi yang tegas, publik sulit menilai apakah subsidi benar-benar efisien atau sekadar menutup inefisiensi struktural.
APBN dan Implicit Fiscal Risk
Risiko terbesar dari merger ini bukan yang tercatat, melainkan yang tersembunyi (implicit fiscal risk). Jika efisiensi gagal dicapai, biaya tidak menguap begitu saja, melainkan berpindah bentuk menjadi tambahan kompensasi, penundaan kewajiban, atau suntikan modal negara.
Risiko ini sering kali baru terlihat beberapa tahun setelah restrukturisasi, saat komitmen fiskal menumpuk dan ruang anggaran menyempit. Karena itu, merger hilir Pertamina sejatinya adalah keputusan fiskal jangka menengah, bukan sekadar urusan korporasi.
Titik Kritis: Integrasi Sistem
Banyak merger BUMN gagal bukan pada akta hukum, melainkan pada integrasi sistem (ERP, inventory, dispatch, hingga trading).
Kesalahan di sini bisa mengganggu distribusi dan memicu kelangkaan BBM di lapangan. Mengejar tenggat organisasi tanpa kesiapan sistem yang matang justru akan memperbesar biaya fiskal di kemudian hari.
Mengapa Tetap Dilanjutkan?
Meski sarat risiko, konsolidasi hilir tetap rasional secara makro. Volatilitas energi global menuntut rantai pasok yang gesit.
Namun, sejarah memberi pelajaran konsisten: konsolidasi tanpa penguatan pengawasan hanya memusatkan masalah lama dalam wadah baru. Efisiensi tidak lahir dari penyatuan struktur semata, melainkan dari disiplin proses dan kontrol.
Kronologi Kebijakan
- 2015–2018: Reformasi tata kelola BUMN energi, fokus pada efisiensi dan profesionalisasi.
- 2020: Pembentukan holding–subholding Pertamina untuk spesialisasi fungsi.
- 2021–2023: Evaluasi fragmentasi hilir akibat meningkatnya biaya koordinasi.
- 2024–2025: Narasi penyederhanaan menguat menyusul tekanan fiskal global.
- 2026 (Rencana): Merger tiga subholding menjadi entitas downstream terpadu.
7 Risiko Struktural
- Konsentrasi kuasa tanpa pengawasan sepadan.
- Hilangnya kontrol silang (cross-check) internal.
- Moral hazard pada fungsi trading dan chartering.
- Gangguan pasokan akibat kendala integrasi IT.
- Kaburnya batas mandat PSO dan aktivitas komersial.
- Risiko fiskal tersembunyi (implicit fiscal risk).
- Skala organisasi yang terlalu besar untuk dikendalikan secara lincah.
Checklist 100 Hari
- Matriks keputusan end-to-end yang jelas.
- Pemisahan akuntansi yang tegas antara PSO dan komersial.
- Fungsi risk & compliance yang independen.
- Dashboard supply chain nasional yang transparan.
- Audit berbasis data real-time.
- Roadmap integrasi IT yang bertahap.
- KPI berbasis kinerja sistem, bukan sekadar angka administratif.
Merger hilir Pertamina adalah ujian apakah negara belajar dari sejarah BUMN-nya sendiri. Di sektor energi, kegagalan tidak berhenti di laporan tahunan perusahaan; ia berakhir di postur APBN dan beban dapur rumah tangga.
Editor : Alim Perdana